#1. COMMENT SAVOIR SI MON ÉQUIPE D’EXPLOITATION EST CORRECTEMENT DIMENSIONNÉE ET FORMÉE POUR ACCOMPAGNER LES ÉVOLUTIONS DE MON DC ?

LES CONTEXTE & LES ENJEUX

Le dimensionnement d’une équipe d’exploitation ne peut plus se résumer à un ratio «nombre de baies ou nombre de m2 ou puissance IT / nombre de techniciens ». Les Data Centers évoluent rapidement : densification des charges IT, IA, augmentation des puissances par baie, généralisation du DCIM, automatisation, exigences énergétiques accrues et apparition progressive du liquid-cooling transforment profondément les métiers du RUN.

La question devient donc double : Avons-nous suffisamment de personnes pour exploiter correctement l’installation actuelle et possédons-nous les compétences nécessaires pour exploiter celle de demain ?

Cette problématique est d’autant plus importante que le secteur fait face à une pénurie de compétences opérationnelles spécialisées. L’Uptime Institute identifie notamment les difficultés de recrutement et de disponibilité de personnels qualifiés comme un enjeu structurel de l’exploitation des Data Centers.

Pourquoi devient-il primordial et urgent de se poser la question ?

Une équipe sous-dimensionnée fonctionne souvent en mode réactif :

Les opérations préventives sont repoussées et les incidents mobilisent toujours les mêmes experts. À l’inverse, une équipe suffisamment nombreuse mais mal formée peut présenter un risque tout aussi important : Dépendance à quelques personnes clés (on parle de ressources critiques), mauvaises décisions ou interventions inadaptées.

L’arrivée de nouvelles technologies peut également créer brutalement des gaps de compétences.

Enfin, ne pas anticiper ces évolutions conduit souvent à recruter dans l’urgence, sous-traiter davantage ou accepter un niveau de risque supérieur à celui prévu par la gouvernance.

Le véritable indicateur n’est donc pas « combien sommes-nous ? », mais plutôt : « sommes-nous capables de maintenir le niveau de service attendu lorsque l’environnement évolue ? »

LES BONNES PRATIQUES & NOS CONSEILS

Soyons pragmatique et dépassionnons le sujet : Je vous préconise une approche de type audit capacitaire et résilience comme on a coutume de le faire pour les lots techniques critiques que sont le CFo et le CVC. Sauf que, s’agissant de l’humain, on doit croiser 5 indicateurs de performance spécifiques :

La charge de travail effective (Le périmètre des missions, leur niveau de détail, d’implication, de disponibilité)
L‘organisation (les process, attributions, back-up, …)
Les compétences (formation initiale, expérience passées et présentes, formations et vécus complémentaires)
La criticité (niveau de dépendance de la continuité de service vis à vis de la présence d’un acteur)
L’évolutivité technologique (d’habitude un CV avec des cycles court est mal vu, ici les changements fréquents dans le parcours d’une personne montrent sa capacité de remise en question et de rebond).

Mon conseil : Profitez des prochains entretiens annuels pour faire ce bilan auprès de chacun des collaborateurs en articulant votre échange autour des items ci dessous. En fin d’échange posez la question ouverte « Si tu avais une baguette magique, comment verrais-tu évoluer ton poste ? » et …. ECOUTEZ !

1. Cartographier la charge réelle

Commencer par recenser les activités récurrentes : Supervision, rondes, maintenance, changements, incidents, interventions utilisateurs, consignations, tests, reporting, capacity management, documentation, fournisseurs, projets et astreintes. Voir dans quelle mesure certaines d’entre elles (les plus répétitives et les moins impactantes ou sans valeur ajoutée) peuvent être confiée à un tiers externe – sous traitant.

2. Mesurer la charge « cachée »

Pensez ensuite intégrer les tâches souvent absentes des tableaux de charge : Préparation des opérations, accompagnement des prestataires, contrôles après intervention, mise à jour documentaire, analyse d’incidents, formation des nouveaux arrivants ou temps nécessaire à la transmission des connaissances.

3. Cartographier les compétences

Pour chaque fonction, établir une matrice « compétence requise / compétence disponible / niveau de maîtrise / dépendance à une personne ».

Cette matrice doit couvrir au minimum :

Cfo-Electricité ;
CVC et refroidissement ;
nouvelles technologies de refroidissement.
performance énergétique ;
infrastructure IT ;
Cfa – réseaux et câblage ;
sécurité et sûreté ;
supervision/GTC/DCIM ;
procédures et gestion des changements ;
gestion des incidents ;
sécurité électrique ;
urbanisation ;

Le recours à une notation sur 20 de chaque item d’abord par le collaborateur (auto-évalutation) puis par vous ; son hiérarchique, peut être intéressant.

Le cumul de l’ensemble de ses évalutations pour l’ensemble des collaborateurs impliqués dans l’exploitation va vous permettre de manière tres visuelle et synthétique de mettre le doigt sur d’éventuelles zones de faiblesse dans votre organisation et ainsi déterliner vos priroités en terme de perfectionnement (formation continue) et/ou de recrutement

A noter que le mainteneur peut être évalué de la même manière mais avec un zoom plus pointu sur les lots dont il a la charge dans ses SLA

4. Croiser compétences et criticité

Une compétence indispensable mais détenue par une seule personne constitue un point de fragilité organisationnel. Le bon objectif n’est donc pas seulement de posséder la compétence, mais d’assurer sa redondance.

5. Construire la matrice « aujourd’hui / demain »

Il faut enfin mettre en face de vos ressources les évolutions prévisibles, prévues voire déjà planifiées : Augmentation de densité, nouvelles architectures réseau, IA, nouvelles générations de refroidissement, migration ou extension du site, automatisation, nouvelles contraintes énergétiques.

A ce titre les organismes et acteurs de formation continue dédié aux métiers du data center sont rares et tout particluièrement ceux dispensant des apports en langue française. Au niveau opérateurs on peut citer :

Les Plombiers du Numérique une bonne école de la vraie vie du DC et un vivier de ressources pour demain

L’ODC Academy qui aggrège des formations couvrant notamment l’exploitation, l’urbanisation, l’électricité, le refroidissement, la conception, l’optimisation énergétique, la capacité et le management des opérations. La particularité étant de les dispenser ces modules dans vos murs et de pouvoir ainsi illustrer les questions ou problèmes soulevés directement dans la salle pour passer plus vite de la théorie à la pratique.

6. Mesurer le niveau de dépendance aux individus

Un excellent test consiste à poser une question simple :

« Si trois personnes clés sont absentes demain, quelles opérations ne sommes-nous plus capables de réaliser correctement ? »

La réponse permet souvent d’identifier immédiatement les véritables faiblesses de l’organisation.

7. Tester l’équipe en situation

Les exercices de crise, scénarios de perte d’une chaîne électrique, indisponibilité d’un groupe froid, défaut de supervision ou intervention simultanée permettent de vérifier si les compétences théoriques sont réellement disponibles en situation opérationnelle. Ces crash-tests bien analysés ensuite développent les réflexes et permettent à des personnalités d’émerger ou à contrario de « décevoir ». Le jour venu, lorsque la situation sera « à balles réelles » ces exercices prendront tous leur sens.

Ces mises en situation peuvent être élargie au delà de gestions d’incidents ou de crise par quelques journées ou demi journée atelier à thème autour de sujet moins urgent mais ô combien importants :

La DSI, nous demande de faire entrer 80 Kw dans un mois , on fait quoi ?
Un bruit de craquement vient d’intervenir lors du roulage d’une baie, qui fait quoi, avec qui, quand, comment et pourquoi ?

8. Vérifier les processus

Une équipe très compétente peut être fragilisée par des procédures inexistantes, obsolètes ou trop complexes. Le diagnostic doit donc également examiner les MOP, SOP, EOP, procédures d’escalade, gestion des changements et retours d’expérience. Mon conseil : Il est difficile de s’auto-critiquer et de détecter ses propres faiblesses : Faites des mini audits croisés en demandant à un collaborateur d’auditer les process d’un autre dont il n’est pas spécialiste et réciproquement …C’est trés instructif.

Maintenant, si vous souhaitez prendre vraiment de la hauteur, détecter d’éventuelles lacunes et optimiser les processus existants, faits appel à un tiers ; mais attention c’est une mission de longue haleine.

9. Définir un plan de montée en compétence

Chaque « gap » doit déboucher sur une action concrète et échancée : Formation, tutorat, accompagnement en binôme, formation chez un fabricant ou fournisseur, certification, recrutement, transfert de compétences, documentation ou externalisation temporaire.

10. Réévaluer périodiquement

Le dimensionnement doit devenir un processus permanent, et non une étude réalisée uniquement lorsqu’un poste devient vacant. L’approche rejoint la logique d’amélioration continue des systèmes de management des services portée par l’ISO/IEC 20000-1.

Pour disposer d’une photographie aussi fidèle que possible sur les réelles forces en présence et pouvoir les inscrire dans l’avenir, je vous conseille de bâtir une matrice en 4 parties pour chaque collaborateur et au cumul équipe :

La charge effective et indirecte : A-t-il (le collaborateur) / Avons-nous (l’équipe) suffisamment de ressources pour absorber le RUN courant et les projets ?
Les compétences : A-t-il (le collaborateur) / Avons-nous (l’équipe) les compétences nécessaires et suffisantes aujourd’hui et demain ?
La criticité : A-t-il (le collaborateur) / Avons-nous (l’équipe) suffisamment de redondance sur les compétences critiques ?
L’évolutivité : Quelle(s) nouvelle(s) compétence(s) lui (le collaborateur) / nous (l’équipe) seront-elles nécessaires dans 12, 24 ou 36 mois ?

CAS D’ÉCOLE : ÇA SENT LE VÉCU … 🙂

Nous avons récemment été immergés au sein d’une salle informatique exploitée 24/7 par une équipe expérimentée.

Le nombre de techniciens nous semblait suffisant et les indicateurs de disponibilité satisfaisants.

Le site prépare cependant l’arrivée de racks beaucoup plus denses et de plusieurs équipements en refroidissement liquide.

Nos observations ont alors révélé que :

Le plan d’astreinte ne prévoit pas de compétence de niveau suffisant sur ces nouvelles installations.
L’équipe maîtrise parfaitement le refroidissement conventionnel ;
2 personnes seulement maîtrisent réellement la supervision ;
La connaissance électrique est concentrée sur un seul technicien ;
Personne n’a encore été formé aux spécificités du liquid-cooling ;
Les procédures existantes ne prennent pas en compte les nouveaux circuits hydrauliques ;

Conclusion : L’équipe n’est pas nécessairement sous-dimensionnée en nombre. Elle est sous-dimensionnée en compétences.

C’est précisément l’intérêt d’une démarche de type Assistance à la Maîtrise de l’Exploitation (A.M.E.©) : Ne jamais se substituer à vos équipes mais les doper par un oeil neuf et des actions simultanées sur les hommes, les équipements et les processus.

LES RÉFÉRENTIELS & RESSOURCES UTILES

ISO/IEC 20000-1:2018 — Management des services IT
Référentiel particulièrement intéressant pour structurer la gestion, la fourniture, la surveillance et l’amélioration continue des services. La version 2018 a été confirmée en 2023 et reste actuellement en vigueur, avec un amendement publié en 2024.

Consulter ISO/IEC 20000-1:2018

Uptime Institute — Data Center Staffing: The Operational Skills Shortage
Une ressource directement consacrée à la problématique du manque de compétences opérationnelles dans les Data Centers.

Lire le rapport Uptime Institute sur les ocompétences opérationnelles